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Principales Recomendaciones Antes de iniciar el proceso de elaboración del Plan de Marketing  

 

 

I/IV.- Como con el resto de planes, es muy importante definir previamente la necesidad, el alcance y el contenido del Plan de Marketing:

  1. El tamaño de la empresa condiciona el tipo de plan más conveniente. En efecto, hacer un plan estratégico más siete planes a medio plazo - para las distintas áreas funcionales, que a su vez necesitan hacer una media docena de planes por área, entre planes a corto y presupuestos- es materialmente imposible y, por tanto, desaconsejable para la PYME que, como sabemos, constituye la casi totalidad de las empresas. Por ello, proponemos que la empresa de tamaño medio adopte un proceso de planificación que lo sustente sobre los tres pilares básicos (el plan estratégico, el plan de marketing estratégico, y el plan de gestión anual), y que cuando lo requiera aborde puntualmente el plan funcional que necesite.
  2. Pero si la empresa de tamaño medio ya tiene un plan estratégico vigente –excepto que éste no aborde las cuestiones básicas del marketing estratégico- la necesidad de un plan de marketing es baja, a no ser que en su modelo de negocio sea vital una relación B2C o B2B2C.
  3. Ahora bien, somos conscientes de que lo propuesto para la empresa de tamaño medio puede ser excesivo para la empresa realmente pequeña. Por ello, nuestra propuesta es que, a lo sumo elabore dos tipos de planes: (primera opción) realizar sólo el plan estratégico y el plan de gestión anual, o (segunda opción) sustituir el plan estratégico por el plan de marketing estratégico y complementarlo con el plan de gestión anual.
  4. Por supuesto, cuando se trata de una empresa de tamaño grande resulta fundamental garantizar el alineamiento del plan de marketing con el plan estratégico vigente. De no hacerse, se corre el riesgo de convertirlo en algo sin valor práctico para la empresa o unidad de negocio.
  5. Entonces, ¿por qué se encarga el plan de marketing en casos como los citados?: porque las ventas no son las que debieran; porque hay duda del desempeño del Director Comercial y/o del equipo comercial; porque las funciones que tiene el Director de Marketing, el Director Comercial o el Director Comercial y de Marketing no son las adecuadas; porque hay una inadecuada delimitación del alcance de la estrategia de marketing versus la estrategia corporativa; por consejo de algún experto (por ejemplo en comunicación); por la cultura de la empresa y/o del CEO que lo encarga; etc.
  6. Así, su alcance y contenido cambian dependiendo de para qué se quiere el plan de marketing y de quién lo ha pedido: habrá que actuar de manera diferente según de dónde provenga la necesidad y/o cuáles son las circunstancias que lo aconsejan.
  7. No obstante, caso de encargarse y/o de ser necesario, conviene cerciorarse de si estamos hablando de un plan de marketing estratégico, de un plan anual de marketing, de un plan de marketing digital, de un plan de internacionalización o de qué. Porque, por ejemplo, el plan de marketing estratégico, por su naturaleza, puede constituir un buen sucedáneo de la planificación estratégica para la PYME y porque es un elemento puente entre la planificación estratégica y los planes a corto plazo o el plan de gestión anual, ya que traduce los objetivos corporativos en objetivos de producto-mercado (esto es, objetivos de marketing), que a su vez se convertirán en objetivos de facturación a corto (es decir, cuotas de ventas por zonas, clientes, etc.).
  8. En resumen, es crítico encuadrar el plan de marketing dentro del proceso de planificación empresarial y tener en cuenta las cuestiones arriba citadas para identificar su necesidad.

 

"Nuestro sueño, cuando lo seguimos, es el mejor pronosticador de nuestro futuro"

John Maxwell

 
 
 
(Continuará)
 
Este mensaje fue editado hace 1 año 25 times por José Maria Sainz de Vicuña
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Respondido : 26 diciembre, 2018 10:19

Líneas de actuación[1] "extraordinarias"[2] ante la cuarta revolución industrial

 

Sin haber terminado los efectos de la tercera revolución industrial[3], quizás estemos entrando en la cuarta revolución industrial[4]. "La cuarta revolución industrial, no se define por un conjunto de tecnologías emergentes en sí mismas, sino por la transición hacia nuevos sistemas que están construidos sobre la infraestructura de la revolución digital (3ª revolución industrial)", dice Schwab, que es director ejecutivo del Foro Económico Mundial y uno de los principales entusiastas de la "revolución". Para la tercera hubo que esperar a mediados del siglo XX, con la llegada de la electrónica y las tecnologías de la información y las telecomunicaciones. Ahora, el cuarto giro trae consigo una tendencia a la automatización total de la manufactura[5]. La automatización corre por cuenta de sistemas ciberfísicos, hechos posibles por el Internet de la cosas y el cloud computing o nube. Los sistemas ciberfísicos, que combinan maquinaria física y tangible con procesos digitales, son capaces de tomar decisiones descentralizadas y de cooperar -entre ellos y con los humanos- mediante el Internet de las cosas. Lo que veremos, dicen los teóricos, es una "fábrica inteligente". Verdaderamente inteligente.

 

La cuarta revolución tiene el potencial de elevar los niveles de ingreso globales y mejorar la calidad de vida de poblaciones enteras, apunta Schwab, las mismas que se han beneficiado con la llegada del mundo digital. Sin embargo, el proceso de transformación sólo beneficiará a quienes sean capaces de innovar y adaptarse. Los sondeos reflejan las preocupaciones de empresarios por el "darwinismo tecnológico", donde aquellos que no se adapten no lograrán sobrevivir[6]”.

 

En cualquier caso, aunque no se cumplieran los pronósticos respecto a la cuarta revolución industrial, lejos quedan los años del siglo pasado en los que nuestra visión del mundo era[7] a todas luces miope, por tratarse de una visión local o, en el mejor de los casos, regional. Años en los que incurríamos en errores tan graves como pensar que los países emergentes deberían ir aprendiendo de nuestra cultura corporativa y de nuestra forma de hacer negocios porque ¿cómo íbamos a pensar que el occidente desarrollado tenía algo que aprender de ellos en management, teniendo en cuenta su subdesarrollo? Ya hace unos años The Economist[8] advertía de que nos enfrentamos a un nuevo escenario en el que “el mundo está al revés” y de que tenemos mucho que aprender de los países emergentes, sobre todo de los asiáticos. Y, aunque la sintonía nos suene a dejà vue, el mensaje que trata de trasmitir es realmente distinto, como pretendemos esbozarlo a continuación:

 

  • Los países emergentes que, tradicionalmente, eran una fuente de mano de obra barata, ahora compiten con los países ricos en innovación en gestión[9] y en aquellas materias que creemos que van a ser feudo nuestro[10], por ejemplo la enseñanza del management[11] o la creación de nuevos modelos de negocio[12]. Y se espera que aproximadamente el 70% del crecimiento mundial de los próximos años provenga de los países emergentes, aunque el 40% será sólo de dos países: China e India.

 

  • Las empresas que forman parte del la lista Fortune 500 tienen un centenar de centros de I+D en China y 65 en la India, con inversiones millonarias, como las realizadas, por ejemplo, por General Electric y Cisco en la India, o Microsoft en China por razones como las siguientes: el talento es abundante y barato en esos países (en China, cada año, se gradúan más de 5 millones de personas y unos 3 millones en India); y porque en los países emergentes, en las próximas décadas, cientos de millones de personas pasarán a conformar una clase media con importante poder adquisitivo.

 

  • Hasta ahora, la globalización estaba liderada por Occidente y se imponía en el resto del mundo, pero esto está cambiando a pasos agigantados. Arcelor Mital (India) y Cemex (México) son ejemplos palpables, en sus respectivos sectores. Algunas eran desconocidas (por ej.: Arcelor Mital) o no existían (Lenovo) en 1990.

 

  • El Mobile World Congress 2017 ha permitido entrever[13] que: ya se están definiendo los servicios que llevará asociados el estándar 5G, entre los que destacan el internet de las cosas y los coches conectados[14]; se necesitará software para todo ya que tendremos sensores y medidores muy variados (la salud, las ciudades, las industrias, las empresas, los hogares, etc. necesitarán sensores), pero será necesario integrarlos en plataformas que realmente aporten alguna información relevante e inteligible para las personas; y, en cuanto a la inteligencia artificial y la robótica, estamos lejos de tener robots humanoides, pero ya se empieza a vislumbrar que en el 2030 existirán con la misma inteligencia que los seres humanos[15].

 

  • Las digitalización y la movilidad (impulsada por las TICs) han producido transformaciones sociales y económicas propias de una tercera revolución industrial, con consecuencias todavía inimaginables, a pesar de los profundos cambios producidos en los comportamientos de los ciudadanos como consumidores y usuarios y, consiguientemente, de las organizaciones públicas y privadas tratando de adaptarse a los mismos. Estas nuevas tecnologías están redefiniendo la cadena de valor de muchos sectores económicos, permitiendo su entrada a nuevos actores económicos y, en consecuencia, las empresas se están viendo obligadas a modificar o redefinir sus modelos de negocio. Ello ha permitido que en el top 10 de las principales empresas mundiales se hayan establecido empresas tecnológicas que hace pocos años ni existían: Apple (nº 1), Alphabet / Google (nº 2), Microsoft (nº 3), Amazon (nº5) y Facebook (nº 6). Relegando a puestos impensables hace pocos años a Exxon Mobil (nº 7), Johnson&Johnson (nº 8), JP Morgan (nº 9), Wells Fargo (nº 10), General Electric (nº 11) o ATT&T (nº 12).

 

  • La innovación frugal que se desarrolla, por ejemplo, en China e India rompe muchos de los paradigmas de Occidente. A las empresas “convencionales” no les resulta tan fácil acceder a los consumidores de los mercados emergentes entre otras cosas porque: son mucho más variados y volátiles que los de los mercados maduros de Occidente; su lealtad a las marcas es muy inferior; o porque resulta muy difícil atacar al mismo tiempo los segmentos alto y bajo. Y, finalmente, las motivaciones por las que adquieren empresas de Occidente es distinta: están adquiriendo la “maquinaria” más sofisticada que puede ofrecer Occidente; no se adquieren para reducir costes sino para conseguir su know how, sus habilidades, sus marcas y tener acceso a sus canales de distribución.

 

  • A todo ello, hay que añadir que, en menos de quince años, la hegemonía mundial que todavía tiene Estados Unidos (23% del PIB mundial), China (17%), la zona euro (17%), Japón (7%) e India (7%) cambiará, dando paso al liderazgo mundial de China (28% del PIB mundial), Estados Unidos (18%), Zona euro (12%), India (11%) y Japón (4%).

 

En este escenario, cabe esperar que este tipo de movimientos, tendencias, innovaciones y nuevos modelos de negocio que están surgiendo produzca importantes cambios en los países occidentales.

 

 

A continuación recogemos seis posibles líneas de actuación que consideramos efectivas a la hora de lidiar con una situación como la actual. Cada línea de actuación puede tener un efecto positivo pero será la aplicación simultánea de varias de las líneas lo que conllevará un mayor impacto en los resultados empresariales. Profundizamos en cada una de ellas:

 

  • Pensar estratégicamente

 

Recordatorio: “No hay ningún viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige” (Arthur Schopenhauer)

 

Como hemos recordado en el apartado 5 del capítulo 1, pensar estratégicamente implica definir (planificar) hoy cómo queremos que sea el futuro. En circunstancias como las descritas, la tendencia natural se dirige a la acción, a responder a la amenaza inminente y este tipo de planificación se relega a un segundo plano porque ¿cómo tomar decisiones a medio o largo plazo cuando el panorama ha cambiado tanto y existe tanta incertidumbre sobre el futuro?

 

Aunque esta línea argumental pudiera parecer del todo lógica, la realidad es que, a menudo, lo importante de un plan es más el propio proceso de reflexión que el plan resultante en sí mismo, ya que propicia que se comparta el conocimiento del mercado, se interiorice una hoja de ruta común para todos y se prioricen los recursos y orienten las actuaciones.

 

En resumen, es beneficioso que la empresa cuente con un plan siempre que se tenga la flexibilidad para ir adaptando la estrategia a los cambios que se vayan produciendo en el mercado. Y, como señalamos en el punto 2.1 del libro, dependiendo del tamaño de la empresa, bastará con un plan estratégico o con un plan de marketing estratégico. Pero se necesitará un plan!

 

 

  • Tener visión internacional / global

 

Recordatorio: “Lo que nos limita no son nuestras habilidades sino nuestra visión” (Anónimo)

 

Muchas empresas, y en especial las pymes, se cierran puertas limitando su ámbito de actuación al mercado local. Este tipo de decisiones estratégicas pueden venir motivadas por una falta de autoconfianza o de visión empresarial.

 

En cualquier caso, no se puede obviar que los mercados tienden a ser globales y que la competitividad y el crecimiento de las empresas pueden estar, en gran medida, ligados a su expansión en los mercados internacionales. Además, se sabe que, en los próximos veinte años, el mayor crecimiento de la demanda en valores absolutos se dará en los mercados emergentes[16].

 

La empresa que opte por la internacionalización debe tener en cuenta que es necesario dedicar tiempo a prepararse para dar este salto, explorando el país, detectando oportunidades y problemas potenciales, identificando posibles socios y diseñando la mejor manera de cubrir este mercado. Así mismo, la paciencia es básica, ya que, según un estudio de Casa Asia y la consultora Everis, una empresa financiera puede tardar una media de tres años en implantarse en Asia, mientras que una tecnológica sólo necesitaría un año y medio y, en el extremo contrario, una farmacéutica requeriría unos once años[17].

 

Por ello, es conveniente contemplar el negocio desde una perspectiva internacional / global, aun conservando el “alma local” de la empresa.

 

 

  • Reinventarse, redefinir el negocio

 

Nos gusta recordar la siguiente frase de Oliver W. Holmes: “La mente que se ha expandido por una nueva idea nunca regresa a su dimensión original”. Porque épocas como las actuales pueden ser un momento perfecto para que una empresa se replantee su enfoque estratégico, innovando en la estrategia y/o en el modelo de negocio. Precisamente, ésta es una de las labores que en los últimos años más nos han demandado muchas empresas.

 

Replantearse el negocio y redefinirlo en función de las potencialidades del mercado y de la empresa es un ejercicio de reflexión muy aconsejable cada cierto tiempo y que puede expandir, de forma notable, los horizontes de la actividad de una empresa, desdibujando límites que se habían ido marcando, probablemente, sin ser muy conscientes de ello.

 

Para ello, acostumbramos[18] a abordar esta reflexión a partir de un esquema que plantea la actividad de la empresa desde las tres dimensiones de un negocio:

 

  • El qué hace la empresa: el servicio o función de base que aporta el producto (entendido como producto / servicio) al cliente.
  • El cómo presta ese servicio o función la empresa: qué tecnologías emplea la empresa para la producción / ejecución de dicha función.
  • A quién se dirige la empresa: cuál es el mercado objetivo o conjunto de grupos de compradores a los que presta la empresa dicha función.

 

 

 

A partir de este esquema, la empresa puede decidir redefinir su negocio[19], a partir de la identificación de la dimensión o dimensiones que domina y las potencialidades que ofrece el propio mercado.

 

  • Buscar nuevos medios de apoyo (aliados)

 

La máxima de Esopo “La unión hace la fuerza” la tenemos tan interiorizada en nuestras vidas que la hemos hecho nuestra. Sin embargo, en el mundo empresarial necesitamos interiorizarla mucho más[20] abrazando decididamente esta opción estratégica de contar con medios de apoyo externos que, según los estudios empíricos disponibles, proporciona índices de satisfacción altos entre sus usuarios[21]. No en vano, el modelo EFQM de excelencia en la gestión contempla las “alianzas y recursos” como una de los agentes que hay que gestionar para conseguir resultados excelentes.

 

El desarrollo de alianzas operativas y estratégicas es una opción al alcance de toda empresa[22] y muy recomendable para limitar los riesgos a la hora de realizar inversiones, facilitar la entrada en nuevos mercados, acceder a nuevas tecnologías, fortalecer la imagen de marca, etc. Y ello a pesar de que en todo proceso de alianza el éxito es incierto, aunque está en nuestras manos el propiciarlo mediante una adecuada definición de la estrategia de crecimiento, un perfil certero del aliado ideal y el apoyo de un facilitador externo, que nos ayude a atravesar con éxito el resto de los hitos de la negociación[23].

 

Para ello, es recomendable que la empresa se asegure de incorporar a su actividad la función de desarrollo corporativo, es decir, una función que se encargue de la identificación, valoración y liderazgo de alternativas de crecimiento empresarial. Lo más habitual suele ser que esta función recaiga en la Dirección General o en el equipo del proceso correspondiente (normalmente liderado desde Gerencia), pero hay empresas donde, por su importancia estratégica o porque su tamaño lo permite, pueden llegar a contar con una persona (o incluso un departamento) dedicada a esta labor.

 

 

  • Desarrollar la innovación en valor y la transformación digital

 

Recordatorio: “Las cosas sólo tienen el valor que nosotros les damos” (Molière)

 

El modo en el que las compañías de todo el mundo están enfocando la innovación está cambiando a pasos agigantados. Tras una época en la que el término “innovación” se asociaba únicamente al ámbito tecnológico, actualmente la actividad innovadora de las empresas está siendo abordada desde una perspectiva más amplia. Ejemplos de ello son la innovación de 360º, la innovación frugal y la innovación en valor:

 

  • La aparición de “fuerzas disruptivas”, tales como el avance exponencial de las nuevas tecnologías que están aportando la tercera y cuarta revolución industrial, la creciente transparencia impulsada por Internet y la aparición de nuevos competidores procedentes de países emergentes, hace que la innovación deba ser entendida como un proceso que abarque todos los eslabones y actividades de la cadena de valor, lo que se conoce como “innovación de 360º ”[24].

 

  • Por su parte, la denominada innovación frugal busca eliminar todo aquello que no aporta valor al cliente; simplificar los productos; utilizar materiales más baratos; replantearse todo el proceso productivo y/o el modelo de negocio; trabajar en red para reducir costes y aumentar la flexibilidad; y (si fuera necesario) la copia inteligente a terceros. El concepto de innovación frugal está muy alejado de la mente de nuestros directivos, presumiblemente porque en occidente nadamos en la abundancia y desarrollamos productos y servicios para clientes y sociedades sin restricciones presupuestarias[25].

 

  • Buscando la innovación en valor para el cliente. No debemos confundir esta directriz estratégica con la búsqueda de la innovación en productos y servicios de alto valor económico (y, en consecuencia, de gran presupuesto). La innovación sólo resulta útil si se innova en valor para el cliente. Toda innovación debe partir de la voz del cliente, de sus expectativas, deseos, intereses y necesidades, con voluntad de aportarle un valor real (tangible o intangible). De ahí que sea conveniente recordar que “la innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. La innovación sin valor tiende a basarse en la tecnología, en el concepto de ser pionera o futurista, lo que hace que termine yendo más allá de lo que los compradores están dispuestos a aceptar y a adquirir (...) La innovación en valor ocurre solamente cuando las empresas logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de coste[26]. En nuestra opinión, Inditex[27], Nestlé, SEUR, el Circo del Sol, Pronovias, El Bulli, Chupa Chups, ISDIN, Angulas Aguinaga, García Carrión (Don Simón), Tino Stone Group y el Banco Santander son algunas de las empresas que se caracterizan por innovar en valor para el cliente. Lo que nos lleva a afirmar que se puede innovar en valor para el cliente con éxito, sin grandes innovaciones tecnológicas.

 

  • Invirtiendo la cadena de valor para ser competitivo, si fuera necesario. Por ejemplo, la multinacional brasileña Embraer adquiere muchas de sus piezas y componentes en países desarrollados de occidente[28] y realiza el ensamblaje en Brasil, y no al revés como estamos acostumbrados a plantearnos desde Occidente.

 

Sea cual sea el enfoque, por su importancia, la función de innovación se debe incorporar a la actividad empresarial con la finalidad de ir generando una cultura innovadora, que genere un campo de cultivo para la innovación sistémica y continua en el tiempo[29].

 

Además, la comentada transformación digital impacta[30] en:

 

  1. El entorno competitivo, lo que obliga a una monitorización continua que debe poner el foco en entrantes que rompen las reglas del mercado (por ejemplo, las fintech en el mercado bancario).
  2. El modelo de negocio, que obliga a revisarlo poniendo el foco en el cliente.
  3. Procesos y metodologías de trabajo que debieran surgir del intraemprendimiento y de la aplicación de herramientas como el design thinking,el lean, o el agile.
  4. La relación con el cliente, con especial foco en la experiencia del cliente (branding y performance).
  5. El conocimiento del cliente basado en datos (business intelligence y big data).
  6. La experiencia del cliente como valor diferencial, con una estrategia omnicanal.
  7. Una cultura y organización de la empresa que propicie la capacitación continua y una cultura de valores que, a su vez, permita la capacitación y atracción del talento, y que ponga el foco en las personas y en la experiencia del empleado.

 

 

  • Potenciar el equipo

 

Recordatorio: “El espíritu de grupo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre sus competidores” (George L. Clements)

 

Nuestra experiencia nos ha enseñado que sin liderazgo no puede haber éxito en la estrategia empresarial. El desarrollo de un liderazgo fuerte que sea capaz de traccionar el cambio es totalmente necesario, tanto como que el líder cuente con una estrategia claramente formulada, enfocada y compartida por toda la organización.

 

El líder comprometido con el negocio y su gente buscará hacer equipo, involucrando a las personas en la definición de la estrategia; fomentará el desarrollo de las personas y sus capacidades, buscando el desarrollo del talento y asegurando que el conocimiento sea compartido por todos; impulsará actitudes y comportamientos que favorezcan el cambio, la proactividad, la flexibilidad y polivalencia de las personas; y orientará las actuaciones de las personas hacia las metas que persigue la organización.

 

 

[1] Tomado de Sainz de Vicuña (2018): “El plan de marketing en la práctica”, ESIC Editorial,  22ª edición, Madrid.

[2] “Extraordinarias” porque se escapan del alcance de un plan de marketing y/o porque algunas de ellas no son medidas ordinarias ni siquiera en los habituales planes estratégicos de las empresas.

[3] https://es.m.wikipedia.org/wiki/Revolución_Industrial: La Tercera Revolución Industrial, revolución científico-tecnológica o revolución de la inteligencia (RCT), es un concepto y una visión esbozados por Jeremy Rifkin y avalados por el Parlamento Europeo, en una declaración formal aprobada en junio de 2006. A lo largo de la historia, las transformaciones económicas ocurren cuando convergen las nuevas tecnologías de la comunicación con los nuevos sistemas de energía. Las nuevas formas de comunicación se convierten en el medio de organización y gestión que las civilizaciones más complejas han hecho posible mediante las nuevas fuentes de energía. La conjunción de la tecnología de comunicación de Internet y las energías renovables en el siglo XXI está dando lugar a la Tercera Revolución Industrial.

[4] Se empieza a hablar de la cuarta revolución industrial, marcada por la convergencia de tecnologías digitales, físicas y biológicas, que anticipan que cambiará el mundo tal como lo conocemos. En él serán los robots integrados en sistemas ciberfísicos los responsables de una transformación radical.

[5] Su nombre proviene de un proyecto de estrategia de alta tecnología del gobierno de Alemania, sobre el que trabajan desde 2013 para llevar su producción a una total independencia de la mano de obra humana. Hay tres razones por las que las transformaciones actuales no representan una prolongación de la tercera revolución industrial, sino la llegada de una distinta: la velocidad, el alcance y el impacto en los sistemas. La velocidad de los avances actuales no tiene precedentes en la historia… Y está interfiriendo en casi todas las industrias de todos los países", apunta el WEF. También llamada 4.0, la revolución sigue a los otros tres procesos históricos transformadores: la primera marcó el paso de la producción manual a la mecanizada, entre 1760 y 1830; la segunda, alrededor de 1850, trajo la electricidad y permitió la manufactura en masa.

[6] http://www.bbc.com/mundo/noticias-37631834.

[7] Sin darnos cuenta.

[8] The Economist, págs. 3 a 16 del Special Report: “Innovation in emerging markets. The world turned upside down”, volumen 395, número 8678, de 17 de abril de 2010.

[9] Innovación disruptiva, en la mayor parte de los casos.

[10] Nada nuevo en el mundo porque eso mismo pasó con Japón a partir de los años sesenta, que se convirtió en la segunda potencia mundial, inventó el lean manufacturing, etc.

[11] Con la aparición de grandes consultores, Business Schools y gurús como Prahalad.

[12] Conglomerados muy diversificados, potentes empresas estatales con tradiciones ancestrales, la aplicación de las técnicas de producción masivas a servicios sofisticados como por ejemplo el outsourcing, las TICs o los servicios jurídicos, o extendiendo las prácticas revolucionarias de fabricación de Henry Ford a la cirugía de corazón o de los ojos. Según el United Nations World Investment Report hay unas 21.500 multinacionales cuya base está en los denominados países emergentes (por ejemplo: la india Bharat Forge, la china BYD en baterías o la brasileña Embraer en aviones). Sólo los países BRIC, han cuadruplicado entre 2006 y 2008 su presencia en la lista Financial Times 500, pasando de 15 a 62.

[13] http://www.lavanguardia.com/economia/management/20170313/42753340676/seis-cosas-recordar-mobile-world-congress.html.

[14] El 5G aportará una velocidad de transmisión de datos mucho mayor y un estándar de conexión a múltiples redes. Esto nos permitirá no solamente transmitir más rápidamente la información, sino también una mayor calidad en cuanto a contenidos. Un segundo aspecto vital que aportará el 5G es la disminución drástica de la latencia, el tiempo entre que enviamos una orden hasta su ejecución. Este aspecto es vital para los coches conectados, que recibirán información de múltiples fuentes, control de tráfico, sensores, satélites, y por tanto han de ser capaces de responder instantáneamente.

[15] Estamos empezando a ver sistemas expertos, incluso bots, que responden como humanos en servicios de atención al cliente como Aura, el producto presentado por Telefónica.

[16] Vid. Gupta, K. y Haiyan W. (2010): “R&D points the way forward China”, China Daily Hong Kong Edition, 16 de agosto, pág. 17.

[17] Casa Asia y Everis (2006): Estudio sobre la presencia empresarial española en Asia 2006 [online]. Disponible en: http://www.casaasia.es/documentos/estudio_asia_everis.pdf (consulta realizada el 27 de julio de 2010).

[18] Víd. Sainz de Vicuña, J.Mª (2017b).

[19] Esto es, ampliar o acotar su ámbito de actuación.

[20] Y sobre todo cuando el tamaño de la empresa es pequeño.

[21] Según un estudio de Bain & Co. realizado con una muestra internacional de directivos, las “alianzas estratégicas y cooperación” es una herramienta utilizada por el 63% de los entrevistados y –en una escala de 1 a 5- le dan un índice de satisfacción del 3,95 (de los más altos, entre las herramientas de gestión analizadas).

[22] Ver Sainz de Vicuña (2014) donde encontrará múltiples ejemplos de aplicación.

[23] En los capítulos del libro Sainz de Vicuña (2014) se entenderá mejor lo que acabamos de exponer.

[24] Vid. Gupta, K. y Haiyan W. (2010): “R&D points the way forward China”, China Daily Hong Kong Edition, 16 de agosto, pág. 17.

[25] The Economist se refiere a este tipo de innovación como “reverse innovation”, “frugal innovation” o “constraint-based innovation”.

[26] Según Kim, W. Chan y Renée Mauborgne (2005), pág. 31.

[27] Inditex ha innovado en valor para el cliente y ello le ha permitido crear valor para la empresa. En efecto, en 2016, empleaba a 162.450 personas y tenía una cifra de negocio de 23.311 millones de euros (un crecimiento del 12% con respecto al año anterior, y un resultado neto de 3.157 millones, un 10% por encima de 2015), más de 7.292 establecimientos (repartidos por 93 países, en cuatro continentes). Zara sigue siendo, de lejos, la marca que más ventas aporta al grupo (15.394 millones de euros).

[28] Por ejemplo, en España.

[29] La introducción del capítulo 6 ofrece el ejemplo de Inditex.

[30] Moreno, J.L. (2017), página 109.

This post was modified hace 6 meses 3 times by José Maria Sainz de Vicuña
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Respondido : 26 agosto, 2019 11:27