1 .CONCEPTOS PREVIOS:

 Autores como Hausler o Ansoff se refieren a la planificación en términos como: una previsión de los futuros campos de acción…, una búsqueda de metas de futuro para la movilización de recursos…, una preparación metódica para la acción que incluye el desarrollo de estrategias…, una definición de objetivos y selección de estrategias… o una apropiada asignación de los recursos disponibles. Ante expresiones tan certeras pero largas, nos gusta resaltar esta definición de Newman, “planificar es decidir hoy lo que se hará en el futuro”, a la que añadimos un matiz más: “La planificación es el importante reto que supone decidir hoy lo que se hará en el futuro“.

En términos más descriptivos, la planificación se puede definir como un ejercicio de análisis y reflexión en el que interviene múltiples factores, no sólo económicos, sino también de índole social, política, ambiental, etc., que deben tenerse muy presentes. Sin olvidarnos de que dicho ejercicio debe ser coherente con el pensamiento estratégico.

El pensamiento estratégico define qué dirección futura tenemos que tomar para conseguir lo que queremos. Para lo cual es preciso preguntarse: ¿dónde estaba ayer?; ¿dónde estoy hoy?; ¿dónde quiero estar mañana?; ¿qué haré para conseguirlo? Cuestiones estas que uno debe plantearse en todos los órdenes de la vida, incluso de su vida interior, como desde hace siglos se viene haciendo en los ignacianos ejercicios espirituales. El pensamiento estratégico es como ver una película desde el final. Sin embargo, la película todavía no existe, uno mismo la deberá crear.

El pensamiento estratégico surge del pensamiento reflexivo. Partiendo del ideal futuro debemos aflorar el pensamiento reflexivo (con sus fases de observación, problema, hipótesis, selección y ejecución), que lo convierte en pensamiento estratégico, en el que la razón se combina con la pasión.

Indudablemente, el pensamiento estratégico tiene su importancia porque es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este cimiento, las acciones serán dispersas e inconsistentes a medio y largo plazo, como ocurre en muchas empresas en las que la Dirección carece de esta competencia. El hábito de pensar continuamente en el significado futuro de lo que estamos haciendo es una práctica que conduce a la eficacia. Sirve para resolver problemas, para intentar ganar guerras. Puede llegar a marcar una palpable diferencia.

Muchas veces, al ver tomar decisiones a directivos, observamos claramente la diferencia en el orden secuencial que sigue quien piensa estratégicamente y quien lo hace de forma operativa. Un ejemplo de la lógica que se sigue en el pensamiento operativo es la que tiene el reestructurador: primero actúa, lo hace con unos objetivos concretos (normalmente de corto alcance) y, en el mejor de los casos, intentando responder a una misión y visión que todavía no había definido. Por el contrario, quien piensa estratégicamente parte de la misión o de la visión para, posteriormente, definir unos objetivos a largo plazo y, para conseguirlos, los despliega en estrategias y objetivos anualizados pasando, finalmente, a la acción.

El pensamiento estratégico es el campo para soñar el futuro sin que nos limiten los resultados a alcanzar. De ahí que no sólo es aceptable sino deseable planificar lo que a usted le gustaría que se convirtiera su empresa, sin preocuparse (de momento) de si es factible o no. Por ello se dice que el pensamiento estratégico es intuitivo. Lo cual quiere decir que un empresario sin formación académica de nivel puede pensar más estratégicamente que otra persona con una formación de máximo nivel en la mejor Business School. Ello nos hace pensar que Antoine de Saint Exupery estaba en lo cierto cuando señalaba que “el mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe a dónde va”.

Suele ser habitual oir ciertas falacias cuando se comparan los comportamientos de distintos profesionales. A unos se les tacha de teóricos o intelectuales mientras que a otros, orgullosamente, se les tilda de personas de acción. Ambos son necesarios para llegar al éxito: el intelectual trabaja con palabras e ideas; la persona de acción lo hace con personas y cosas. Es como contraponer la reflexión y la acción: nunca una sin la otra. En nuestro caso, el estratega debe lograr un pensamiento estratégico en el cual la acción garantice que la reflexión se cumpla y que la reflexión incorpore la lógica de la acción.

De ahí que si observamos detenidamente el mundo en el que vivimos, todas las cosas “se crean dos veces”: siempre hay una creación mental y luego una creación física. Antes de emprender un viaje, fijamos nuestro destino y nuestra hoja de ruta. Los discursos se escriben antes de pronunciarlos. Los edificios se diseñan antes de construirlos. Y, por supuesto, los libros se conciben y definen antes de empezar a escribirlos. Hay que estar seguros de que el plano, la primera creación, el diseño, el boceto, o el guión es lo que realmente uno quiere. Primero la reflexión y luego la acción.

En consecuencia, existen poderosas razones que nos inducen a afirmar que no sólo merece la pena planificar, sino que es totalmente necesario que las empresas, en momentos de tanta incertidumbre y cambio como los actuales, piensen estratégicamente y planifiquen sus actividades, de forma que no se conviertan en “barcos a la deriva”. Y ello a pesar de razonamientos que impulsan al directivo a mostrarse reacio a toda planificación: las “sorpresas” que pueden producirse a lo largo del periodo de vigencia del plan; el incumplimiento sistemático de los objetivos económicos marcados; y la “rigidez” del plan. Pues bien, a pesar de estas tres razones (para este autor, excusas), si se tiene la firme creencia de que existe más de un futuro y de que, mediante la planificación, de alguna manera la empresa se forja hoy su propio futuro, la respuesta parece clara: efectivamente, merece la pena planificar.

La capacidad de respuesta a situaciones imprevistas no se improvisa. Esta tajante afirmación no sólo se sustenta en el hecho de que las empresas punteras de los mercados mundiales practiquen la planificación, sino también en que lo importante de la planificación no es el plan en sí, sino el proceso de planificación. Este proceso obliga a la Dirección a practicar el pensamiento estratégico y conduce al equipo planificador a una reflexión estratégica de la que, entre otras cosas, se obtienen los siguientes subproductos: un conocimiento mucho más exhaustivo de la propia realidad de la empresa, de sus potencialidades y debilidades, de sus competidores, de su entorno y de sus clientes.

“Estrategia y planificación priman sobre el día a día en los consejeros delegados”, era el titular del periódico económico Cinco Días del 3 de febrero de 1999, que añadía: “los máximos ejecutivos de las empresas europeas dedican cada día más tiempo a desarrollar la visión y planificación de la empresa, a definir la estrategia, a potenciar la cultura corporativa y a tener una relación estrecha con sus clientes más relevantes”.

El grado de aceptación de estas responsabilidades varía según los países: Francia es el país donde la visión y la estrategia marcan la pauta, con un 90% de los entrevistados colocándolas en primer lugar. El resto de países de nuestro entorno, analizados en este macroestudio realizado a 800 consejeros delegados, de cuatro continentes, incluyendo 250 grandes empresas europeas, obtuvieron cifras entre el 64% de España y el 82% de Alemania.

A pesar de esta apabullante evidencia, siempre habrá quien piense que la planificación puede constituir un freno a la iniciativa, a la decisión “genial”, o quien crea que con el plan de gestión anual es suficiente, o que la planificación exige mucho tiempo y dedicación. En efecto, el tiempo dedicado a la preparación del plan puede resultar largo, pero se trata sin duda de un tiempo rentable, que acabará facilitando la labor de la Dirección en la selección de objetivos, en la coordinación de los departamentos y sus gentes, en la delegación de autoridad y responsabilidad, etc.

El empresario, con o sin planificación, se ve obligado a gestionar la empresa en condiciones de incertidumbre, a convivir con la inestabilidad, ya que es algo normal o habitual, algo con lo que hay que contar a la hora de tomar decisiones. Entonces, ¿por qué no hacer de la incertidumbre un aliado?, ¿por qué permitir que se convierta en un enemigo?. Si éste es el medio en el que nos tenemos que mover, vamos a hacerlo con soltura, sin temores y conscientes de las ventajas de la planificación, apoyándonos en herramientas como el método de los escenarios y la elaboración de planes de contingencia, si fuera necesario.

La buena planificación produce planes flexibles y dinámicos, adaptables constantemente a las circunstancias, pero respetando los objetivos y la misión última de la empresa. Podría ocurrir que los detalles del plan quedaran obsoletos tan pronto como éste se terminara de escribir. Sin embargo, siempre podemos pensar que el proceso que ayudó a realizar dicho plan no lo estará, y que resultará de gran utilidad para la empresa. Por este motivo es conveniente que se lleven a cabo de forma periódica revisiones de los planes, y que la alta dirección se centre más en los supuestos y tendencias que éstos apunten, que en las promesas financieras del mismo. Por todo ello, la planificación ha ocupado -junto con las funciones de organización, dirección, coordinación y control- un lugar preponderante entre las funciones que debe desempeñar la dirección.

Pero, como ocurre con cualquier instrumento en manos del hombre, un uso imperfecto o mal dirigido de esta herramienta puede dar lugar a una sensación de fracaso. Esta “disfunción” de la planificación puede atender a razones de diversa índole:

  • A que las personas clave de la empresa no están totalmente implicadas en el proceso.
  • A que las ambiciones y expectativas son demasiado elevadas.
  • A que los supuestos no se revisan con la periodicidad, premura y atención suficientes.
  • A que no existe (o es reducido) el seguimiento y control de los resultados de la planificación.
  • A que ésta se convierte en una rutina (en una tarea más dentro del proceso de gestión) o en un juego intelectual “para la galería”.
  • A que se concede excesiva atención (en tiempo y recursos) a algún aspecto de la planificación, o a que no se le dedica el tiempo, la participación y los recursos adecuados.

 

2. SI NO CONFUNDIMOS PLANIFICACIÓN CON PREVISIÓN, ¿MERECE LA PENA PLANIFICAR?

Nuestra respuesta a esta pregunta, tal como indicábamos en “El Plan de Marketing en la Práctica”[1], es clara y rotunda: existen razones de peso que nos inducen a afirmar que la planificación no sólo merece la pena, sino que actualmente, dados los momentos de cambio e incertidumbre en los que estamos inmersos, es totalmente necesaria. La planificación permite a las organizaciones participar en la construcción de su propio futuro, evitando quedar a merced de los avatares del mercado.

2.1. ¿POR QUÉ REALIZAR UN PLAN ESTRATÉGICO?

Todas estas apreciaciones iban encaminadas a mitigar los principales prejuicios que habitualmente tienen los directivos en relación a la planificación, y a presentar sus principales beneficios. Llegado a este punto, lo deseable sería que el lector se hubiera convencido de la importancia de planificar. Sin embargo, ¿por qué decantarse por un determinado tipo de planificación como es el plan estratégico? Este es precisamente el tema que abordamos en este apartado.

 La “dirección estratégica es el proceso que, mediante las funciones de análisis, planificación, organización, ejecución y control persigue la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, a través de la adecuación de los recursos y capacidades de la empresa y su entorno, a fin de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en la organización”. Por tanto, la puesta en práctica de esta misión de la dirección general se traducirá en un sistemático proceso de reflexión consistente en la aplicación planificada de los recursos con los que ésta cuenta para alcanzar los citados objetivos.

El plan estratégico, realizado de una forma sistemática, proporciona ventajas notables. McDonald (1994) nos recuerda los siguientes beneficios:

  • Mejora la coordinación de las actividades.
  • Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
  • Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio.
  • Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados.
  • Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.
  • Mejora la comunicación.
  • Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el futuro.
  • Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
  • El plan proporciona un marco general útil para la revisión continuada de las actividades.
  • Un enfoque sistemático de la formación de las estrategias conduce a niveles más altos de rentabilidad sobre la inversión.

Los gráficos 1.2 y 1.3 exponen las motivaciones y ventajas de realizar un plan estratégico[2].

 

  

“Haz de tu vida un sueño, y de tu sueño una realidad“

Antoine De Saint Exupéry

 

[1] Sainz de Vicuña (2018), págs. 69-73.

[2] Sainz de Vicuña (2017): págs. 67-69.