Presentación del Acto de Entrega de la II Edición de los Premios SDV Elkartea

El 9 de octubre de 2020 se inició la puesta en marcha el ACTO DE ENTREGA de la II EDICIÓN DE LOS PREMIOS DE SDV ELKARTEA, Asociación sin ánimo de lucro cuya finalidad es promover la excelencia en la planificación empresarial.

El organizador del acto fue su presidente, José Mª Sainz de Vicuña y el lugar en el que se desarrolló fue el auditorio del Aquarium de Donostia – San Sebastián. La pandemia causada por el COVID-19 obligó a realizarlo mayormente de forma virtual y en parte presencial.

Según el presidente de SDV Elkartea, la razón de ser de esta Asociación es promover la excelencia en la planificación empresarial a través de: los premios SDV Elkartea (que premia los mejores trabajos en planificación empresarial); y el Club de Amigos y Amigos de Honor (donde profesionales de la dirección empresarial pueden intercambiar experiencias y compartir inquietudes al respecto, tanto presencialmente como telemáticamente).

Un buen ejemplo de la actuación del citado Club fue la conferencia dada por Francisco Xabier Albistur Marín y José María Sainz de Vicuña que intenta compartir con los Amigos de SDV Elkartea la preocupación de la sociedad por los estragos causados por la pandemia en muchas pymes y profesionales de todos los sectores económicos y qué hacer para reinventarse.

El Acto fue apoyado por colaboradores como El Diario Vasco, el Aquarium, y Kontraluz  Look & Film.

Presentación de SDV Elkartea

Palabras del Presidente sobre la razón de ser de SDV Elkartea y su misión.

Han pasado 50 años desde que pisé (por primera vez) una Business School (la ESTE, ahora Deusto Business School). Toda una vida, sí! Los mejores años de mi vida!  Ahí y, posteriormente, en Londres es donde nos decían que las FUNCIONES de la Dirección de una empresa eran:
1.- PLANIFICAR; 2.- ORGANIZAR; 3.- DIRIGIR; 4.- COORDINAR; y 5.- CONTROLAR.

Pues bien, cuando en 1976 terminé mi MBA, le pregunté al Decano de la London Business School si debería estudiar más para estar más seguro de lo que luego iba a enseñar a mis alumnos. Y él me dio el siguiente consejo que nunca he olvidado: Focalízate en algo y trata de ser el mejor del mundo en ello.
Y yo me quedé con la primera función: PLANIFICAR!!! Y decidí dejar (para mi próxima vida) las otras cuatro!
Empecé con el PLAN DE MARKETING EN LA PRÁCTICA, luego seguí con el PLAN ESTRATÉGICO EN LA PRÁCTICA, el PLAN DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA PYME EN LA PRÁCTICA, …
Y se me acabó el tiempo de experimentar con todos ustedes y me dije: ¿y ahora qué? Y me contesté, creo que ha llegado la hora de “devolver a la sociedad un poquito de lo mucho que ella me ha dado”. Y para ello decidí crear SDV ELKARTEA!

MISIÓN DE SDV ELKARTEA: PROMOVER LA EXCELENCIA EN LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL! A través de:

  1. Los PREMIOS SDV ELKARTEA (para premiar los mejores trabajos en planificación empresarial). HOY ENTREGAMOS LOS PREMIOS CORRESPONDIENTES A LA I EDICIÓN.
  2. El CLUB DE AMIGOS y AMIGOS DE HONOR (donde profesionales de la Dirección Empresarial podamos intercambiar experiencias y compartir nuestras inquietudes al respecto). HOY (con la conferencia de Antonio) NOS OCUPAMOS de una preocupación (que el 70% de los planes fallan a la hora de ser ejecutados) y con la entrega de los primeros diplomas “MASTER OF PLANNING” homenajeamos a profesionales que, a lo largo de su trayectoria como Directivos, se han destacado en promover la excelencia en planificación empresarial.

Conferencias: “Emprendimiento en la práctica”

1.- Presentación de D. José Ignacio Espel:

El Acto fue presentado por el Presidente de la Fundación del Aquarium Donostia-San Sebastián, D. José Ignacio Espel, quien dio la bienvenida a SDV Elkartea y a los conferenciantes: Sr. Albistur y Sr. Sainz de Vicuña.

(Incluir la foto)

En el apartado Fotos y vídeos, mostramos el video 1, que recoge la intervención completa del Sr. Espel.

2.- Conferencia de D. Francisco Xabier Albistur:

El libro “Emprendimiento en la práctica” ha sido prologado por el Sr. Albistur, quien preparó una conferencia que pivota sobre los siguientes titulares: emprender con un equipo; entre el liderazgo emprendedor y el liderazgo de equipo; cómo construir y modelar el equipo; ¿de qué hablamos cuando nos referimos a la gestión de equipos?; y la tarea complementaria del líder emprendedor.

(Incluir la foto)

A continuación presentamos el contenido completo de su conferencia:

  • Emprender con un equipo.

Vivimos en una tierra de emprendedores, pero dudo que vivamos en época de emprendimiento. Los casos de emprendimiento muestran cómo hacerlo es complejo e incierto. El emprendedor elige retomar su proyecto de vida y promover un proyecto empresarial que le supone un reto tanto económico, como profesional y personal.

No bastan, aunque valen, la idea original, la decisión, la voluntad y la asunción de riesgo. Esa combinación de raciocinio y empeños emocionales, se deben complementar con conocimiento (o disposición a aprender diversos y sustanciales requerimientos empresariales que afectan a la gestión), también con información rigurosa sobre el mercado y desde mi punto de vista, sobre todo, con un buen equipo. Por lo general el genio es una rara avis y hasta los grandes referentes modernos del emprendimiento exitoso debieron crear equipos cualificados.

Jose Mari Sainz de Vicuña expone que el emprendedor intenta desplegar ilusión, creatividad, vocación de liderazgo, habilidad negociadora, capacidad de convicción, tenacidad, capacidad de asumir riesgos, y orientación a objetivos. Se ha habituado a vivir en la incomodidad e incertidumbre, le toca aprender a tener siempre una actitud de casilla de inicio, actuar como filtro de conocimiento y como aplicador del mismo, observar su mercado, y añado, colaborar con otras empresas y personas dentro de su entorno. Me van a permitir una declaración: este conjunto de valores es hoy sobresaliente, necesario, pero no está al uso y menos para el reconocimiento.

En el capítulo 2 de su libro, José Mari, titula el primer apartado con una doble proposición que aparentemente muestra diferentes funciones, pero en mi opinión son acciones complementarias:

“Alguien debe tomar la decisión de emprender y asumir las funciones de dirección”. Nuestro autor se extiende sobre las necesarias actitudes y competencias que sustentan el emprendimiento y lanza una pregunta que me resultó apremiante cuando la leí por primera vez, ¿Quién va a asumir las funciones de la dirección? Es esta una pregunta fundamental que el emprendedor debe tener en cuenta y tener preparada su respuesta una vez pasados los efluvios del periodo preparatorio del proyecto y aprobado su lanzamiento.

Concluye también nuestro autor con una respuesta que desde mi experiencia profesional es un acierto completo. Propone el liderazgo, como ejercicio del poder emprendedor y como competencia que más se necesita destacar en un directivo no para su interés y mal entendido estatus, sino para dos objetivos claves: el buen funcionamiento de la empresa y la motivación de sus colaboradores.

  • Entre el liderazgo emprendedor y el liderazgo de equipo.

El emprendimiento puede ser individual o en equipo. Aunque el Liderazgo es personal, también es posible un liderazgo en los colaboradores que permite al emprendedor liderar con un equipo, y añado, de líderes. La creatividad no es sólo individual, ni es válida en sí misma pues debe ser reconocida y solo se enriquece en el contraste. No eres tu sólo empresario, siempre buscaras y tendrás colaboradores, sean socios o empleados que se identificarán con tus ideas y proyectos, ni sólo tú tienes ideas, las de los otros no anulan las tuyas las enriquecen. Toda colaboración de un equipo no es sólo instrumental, facilitar, hacer posible, conseguir el objetivo, sino estructural, afianzar la consecución del resultado previsto y consolidar el proyecto. El líder es vulnerable y el equipo es su armadura protectora, pero también su punta de lanza penetrante.

Cada vez más proyectos innovadores requieren colaboradores con conocimiento, una experiencia más profunda, un juicio más independiente y mejores habilidades para resolver problemas. La confianza y la credibilidad derivada del líder emprendedor en las capacidades de los colaboradores inducen también en estos, el liderazgo, y hace que asuman responsabilidades cada vez mayores en sus interacciones con clientes y socios comerciales, creando valor.

No estoy tan seguro de que los denominados líderes dirigentes, estén abiertos a formas diferentes de distribuir el poder dentro de sus organizaciones. Si mis dudas son correctas, deberían considerar “regresar al pasado, para mirar al futuro”. En el pasado, las jerarquías más primitivas nacieron y se desarrollaron para servir a los de abajo. Todos hemos leído sobre antiguos líderes visionarios. Sabemos que fueron audaces y proféticos y al mismo tiempo pragmáticos. No solo promovieron el cambio, sino que lo impulsaron, al tiempo que inspiraron y movilizaron a otros para que hicieran lo mismo. Aprender de experiencias pasadas para aplicar en el futuro es una muestra más de actitud inteligente.

Siguiendo este hilo, propongo para el emprendedor  una nueva-vieja forma de dirigir, el  “liderazgo múltiple” (de Mary Parker Follett). Formula contrastada e inteligente de dirección de empresas, que permite a un emprendedor líder, convertirse en un visionario práctico, al crear una nueva empresa con una organización renovadora, en la que se alienta a todos a participar en la dirección o contribuir a su eficacia, desde la posición que ejercen. La propuesta no condiciona ni confunde jerarquías. El fundamento es la confianza en el equipo elegido y en la eficiencia de su autonomía funcional. El equipo, conoce la misión y la estrategia propuestas por el líder emprendedor, y desde este conocimiento propone y organiza sus roles dentro del proyecto. También crea una nueva y móvil jerarquía informal, al reconocer y estimular para liderar en diferentes situaciones, a los individuos que considera están mejor capacitados y finalmente se muestra dispuesto a colaborar.

La autoorganización impulsada por este liderazgo múltiple, dota de agilidad y flexibilidad al emprendimiento. Se posibilita que las personas que desarrollan el proyecto creen estructuras y procedimientos que demandan tanto dicho desarrollo, como sus capacidades personales y profesionales. En este contexto el líder emprendedor no está pasivo, ejerce su función específica de dirección, le corresponde dejar claro, la misión, los valores, las líneas rojas legales o reglamentarias, exigir la rendición de cuentas y confiar en su gente para cumplir los objetivos. El emprendedor dirige, el equipo ejecuta y de este desdoble funcional deducimos coordinación, cooperación y colaboración.

Con el liderazgo múltiple, el líder emprendedor pone de manifiesto que está dispuestos a liderar y, a su vez, a ser guiado. Esa es la razón de construir un equipo con una capacitación profesional sólida que lo hace apto para liderar. Modela a su vez en sí mismo el comportamiento que desea ver en otros. Todo tiene un fin conseguir el mejor instrumento para el éxito del proyecto de emprendimiento.

Una amplia evidencia constata que la capacidad de cooperar es un activo y una ventaja que tenemos los humanos pero que no utilizamos debidamente en el mundo de los negocios. Competir no es la única fórmula para el éxito. Por ello debo sino insistir en la visión del equipo como el instrumento más adecuado en el emprendimiento, no sólo por su ayuda y complemento, sino por la eficacia que genera su contribución.

  • Como construir y modelar el equipo.

Construir un equipo sigue siendo tan duro como siempre. Aun así, el líder emprendedor y los partícipes en un proyecto de emprendimiento deben llegar a comprender que se necesitan unos a otros y que deben confiar unos en otros para impulsar un trabajo arriesgado y nuevo en un mercado incierto, para crear las condiciones que consoliden y hagan eficaz esta forma de trabajar en equipo y para asegurar que las personas puedan contribuir al máximo de su capacidad.

Los inversores expertos en startups a menudo valoran más la calidad del equipo y la interacción de los miembros fundadores que la idea en sí. Los inversores piensan que la calidad del equipo directivo es el factor no financiero más importante a la hora de evaluar un proyecto innovador.  La leyenda del baloncesto Michael Jordan subraya esta idea: “El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos”.

  • ¿De qué hablamos cuando nos referimos a la gestión de equipos? De integrar en el emprendimiento y después cuidar, tres facetas que influyen en el papel que juega el equipo en el proceso.

1.- Composición del equipo. No es cuestión de número de personas sino de sumar las habilidades y actitudes complementarias que aporta cada miembro del equipo al proyecto.  Identificación con el proyecto, compartir riesgos, reconocen las oportunidades de mejora, responsabilizarse del éxito de toda la empresa, resistir ante las dificultades, ser modelo de conducta a seguir. El emprendedor no puede ni debe ser rehén de estrellas individualistas que no son jugadores de equipo

2.- Dinámica del equipo. Una cosa es conseguir la composición correcta del equipo y otra observar y controlar su evolución con el proyecto de emprendimiento. El desarrollo conjunto del trabajo revela la condición del propio equipo. Desde ese momento toca observar si el equipo se alinea y se esfuerza en la misma dirección. Si todos sus miembros se alinean con la estrategia adoptada. Si se da una interacción positiva entre los componentes del equipo plasmada en la confianza, la comunicación abierta y la voluntad de afrontar el conflicto cuando este aparece.

3.- Desarrollo de equipos. Su fin es ratificar y apuntalar las fortalezas del equipo. Los motivos por los que se seleccionó a sus componentes en función de su aportación al proyecto de emprendimiento y la puesta en valor o eficiencia de la capacitación proporcionada. Sin olvidar además potenciar aquellos comportamientos de las personas y del equipo que consolidan el proyecto.

La tarea complementaria del líder emprendedor

La actuación del líder emprendedor se basa en la confianza en su proyecto y en su equipo. La confianza no se puede medir, pero si experimentar. La confianza se gana con el tiempo y es el abono que mantiene y da vida al emprendimiento y a su vez fortalece al equipo. La confianza es la garantía de la fortaleza y del desarrollo del proyecto desde el interior mismo de la empresa, por eso no se puede prescindir del tiempo y del esfuerzo necesarios para construir un equipo. En las organizaciones actuales y del futuro, los líderes deben ocupar una parte importante de su tiempo y tarea prioritaria, tanto a la capacitación de su equipo, como a consolidar su dinámica efectiva o autogestión, para implicarlos en sentirse parte clave del proyecto, hacerlos compartir el emprendimiento, alcanzar los objetivos planteados y tener resultados. Sobre ese trabajo se construye  una fuerte cultura de confianza

Pero la confianza aparece también en el reto. Al líder le corresponde hacer propuestas atrevidas que dinamicen a las personas y al equipo, como proponer nuevas fórmulas de gestionar la empresa, desafiar a descubrir nuevos y más rentables nichos de crecimiento, acciones imaginativas para recuperar clientes defraudados, etc. Esta actitud requiere dedicar tiempo a la reflexión conjunta sobre la experiencia cotidiana y practicarla con frecuencia para ser preventivo y poder entender y saber cómo responder a nuevos desafíos.

La organización del siglo XXI necesita dar salida a la potencial capacidad para contribuir que tienen todos sus componentes en las diferentes posiciones que ocupan en ella. La empresa ya no es un grupo de colaboradores subordinados a la espera de las órdenes de unos jefes absorbidos por el delirio de que ellos solos pueden solucionar todos los problemas de la organización. Necesitamos organizaciones que puedan capacitar a todos los empleados dispuestos a asumir el liderazgo, en sus relaciones con compañeros, clientes, proveedores y otros socios de la organización. Organizaciones que se fortalezcan desde sus propios componentes.

Las organizaciones de hoy en día no tienen mucho margen de discusión en este tema, ni otra opción, porque están compuestas y sostenidas por personas cada vez más diversas y con variadas e importantes capacitaciones que no se deben desaprovechar.

No entiendo un buen empresario, un buen dirigente, un buen líder sino es verdaderamente humano. Para decirlo claro, personas que aman aprender y enseñar, que liberan e innovan, que compartan con otros el proceso de pensar imaginativamente y que desafían a todos a su alrededor a crear un negocio mejor para un mundo mejor. Esta aparente utopía, sin embargo, asegurará que las organizaciones no se autoengañen actualizando viejas formas de hacer las cosas con la nueva tecnología, y se empeñen en idear y aplicar fórmulas inéditas para hacer cosas completamente nuevas en el futuro.

En el apartado Fotos y vídeos, mostramos el video 2, que recoge la intervención completa del Sr. Albistur.

3.-Conferencia de D. José María Sainz de Vicuña:

El autor del libro “Emprendimiento en la práctica” intervino en último lugar, enviando los mensajes que, resumidamente, mostramos a continuación.

(Incluir la foto)

Todos los días, se puede leer u oír en los medios de comunicación que, si queremos sobrevivir a la recesión mundial que ha surgido tras la pandemia del coronavirus, tendremos que reinventarnos, pero por qué y, sobre todo, ¿cómo?

Está en todos los medios de comunicación un mensaje similar al siguiente: cerca de un millón de empresarios españoles, en los próximos meses, se pueden ver obligados a cerrar y más de dos millones de trabajadores van a perder su puesto de trabajo, alcanzando la tasa de paro el 20,8% por el coronavirus (según el Fondo Monetario Internacional).

En este lúgubre escenario es conveniente recordar que “lo que la larva cree que es el fin, el maestro llama mariposa”.

¿Por qué le aconsejo recordar este pasaje de la vida? Porque nos ilustra que lo que a veces percibimos como una amenaza es una oportunidad que nos brinda la vida para empezar de nuevo y hacer las cosas de otra manera. En otras palabras, para reinventarnos.

Y, ¿qué hay que hacer para reinventarse? A continuación le sugiero el siguiente decálogo:

  1. La innovación es condición necesaria pero no suficiente para garantizar la supervivencia de una empresa o de un proyecto empresarial. A nuestro entender, la innovación es uno de los cuatro pilares básicos del emprendimiento. También es necesario ejercer las funciones de Dirección (como, por ejemplo la planificación), la puesta en marcha de una cultura emprendedora e introducir en la organización los oportunos cambios. De ahí que, hasta que se convierte en un negocio exitoso, tenga que atravesar etapas tan difíciles como el denominado “valle de la muerte”.
  2. Pensando en microempresas y/o emprendedores con pocos recursos, la innovación en valor para el cliente es clave. Utilizando de forma orquestada el marketing y la innovación, su negocio conseguirá que la diferenciación respecto a la competencia sea en algo que realmente aporte valor al cliente. Y que ello sea garantía de competitividad o que pueda crecer en un mercado que no crece.
  3. Somos conscientes de que innovar no es fácil y que la capacidad de crear e innovar es limitada, pero las grandes crisis han demostrado que es posible y que incluso pueden surgir grandes empresas como lo hicieron Facebook, Airbnb, Netflix, Amazon, Spotify o Uber tras la gran recesión de 2008 (la crisis económica mundial que comenzó en el año 2008, que tuvo su origen en los Estados Unidos, y que afectó a todo el mundo).
  4. Para ello, hay que emprender: desde dentro de la empresa en la que estamos (como lo ha hecho la CEO del Instituto Pilar Domínguez creando “IPD online”), o a partir de una nueva empresa (como lo están haciendo numerosas startups en estos momentos).

(Incluir la foto)

En el apartado Fotos y vídeos, mostramos el video 3, que recoge la intervención completa del Sr. Sainz de Vicuña.

Premiados de la II Edición de los Premios SDV Elkartea

El momento central del Acto, lógicamente, fue la entrega de premios:

  • El premio SDV Elkartea de la categoría de estudiantes lo obtuvo Doña Paula Bublay Mena, de la Facultad de Económicas y Empresariales de la Universidad Complutense de Madrid, por el trabajo de fin de Master: un plan de negocio para Niduin, un SaaS que a través de la gamificación ayuda a las organizaciones sin fines de lucro a gestionar su actividad interna involucrando a sus públicos en los procesos de toma de decisiones, fomentando así la participación y generando lazos comunitarios.
  • En la categoría de microempresas, el premio SDV Elkartea de esta segunda edición lo obtuvo Don Beñat Bengoetxea de la Iglesia, por Kiroler Technologies, S.L.en la que él es CEO. El plan de negocio lo realizó para la app Esportter: un SaaS que permite optimizar la gestión de los clubes deportivos, logrando que los responsables dediquen su tiempo a lo realmente importante, hacer crecer el club. Gracias a Esportter, los directores realizan sus tareas diarias más fácilmente, aumentan sus ingresos y ahorran tiempo.

Master of Planning

Con la entrega de los diplomas “Master of Planning”, SDV Elkartea trata de homenajear a profesionales que, a lo largo de su trayectoria como Directivos, se han destacado en promover la excelencia en planificación empresarial. En esta segunda edición no se hizo este pequeño homenaje por tratarse de un acto no presencial.

Vídeo

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Fotos

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